До 25-ї річниці терактів 11 вересня відставний адмірал Вільям Макрейвен долучився до подкасту The Long Game Джейка Саллівана та Джона Файнера. Колишній очільник Командування спеціальних операцій США говорив про Україну, Іран, рейд на схованку Усами бен Ладена, цивільно-військові відносини, союзників і лідерство як служіння.
Чого війна в Україні навчає американське військо
Джейк Салліван: Ми розмовляємо за кілька днів до 25-ї річниці 11 вересня – події, що змінила зовнішню політику й політику національної безпеки США, а також вашу кар'єру. Але почнімо з конфліктів, які нині визначають новини. Ви називали війну в Україні водночас війною XXI століття, з дронами та штучним інтелектом, і поверненням до Першої світової, з окопами та виснажливими боями вздовж протяжного фронту. Які уроки мають винести Сполучені Штати?
Вільям Макрейвен: Гадаю, ми справді беремо ці уроки до уваги. Ми побачили, як Україна дала відсіч російським силам, які спочатку вважали сильнішими. Звісно, є технічні уроки: війна дронів і те, як Україна діє на передньому краї району бойових дій. Невеликі сили за допомогою дронів створили смугу завглибшки приблизно 30 кілометрів, де російські війська не можуть рухатися, не потрапляючи під удар.
Але ширший урок полягає в тому, що проти держави, яка готова й має волю битися, слід діяти дуже обережно. Перед вторгненням я казав, що не знаю, чи нападе Росія на Україну, адже Путін стане міжнародним вигнанцем, зіткнеться з нищівними санкціями, посилить Байдена й НАТО, а українці чинитимуть опір. Усе це справдилося, але він усе одно вторгся.
Спочатку багато хто з нас думав, що конфлікт триватиме близько трьох тижнів. Коли цього не сталося, ми зрозуміли: росіяни не такі вправні, як нам здавалося, а українці значно кращі. Перш ніж загрузнути в такій трясовині, треба розуміти: противника, який має волю до боротьби, не перемогти швидко й легко.
Джейк Салліван: Чи може Україна досі перемогти на полі бою і якою була б така перемога?
Вільям Макрейвен: Не в класичному військовому розумінні. Україна не рушить маршем на Москву, і церемонії капітуляції не буде. Щоб перемогти, Україна має вижити, і я вірю, що вона виживе.
Результат, якого я очікую вже багато років, болісний. Росія, ймовірно, утримає окуповані нею райони Донбасу, хоча ми не визнаємо захоплену силою територію російською. Приблизно 300 мільярдів доларів, заморожених у Бельгії, можливо, допоможуть відбудувати Україну. В Україні можуть розмістити міжнародні сили безпеки – не під егідою НАТО, але, можливо, за участю європейців і американців. Згодом санкції проти Росії знімуть, і сторони розійдуться по своїх кутках.
Я очікую якогось перемир'я. Наразі не бачу іншого завершення: Росія не ввійде до Києва, а Україна – до Москви. Сторони переважно залишаться на своїх позиціях і муситимуть визнати, що це була жорстока, жахлива війна, яку розпочала Росія. Тут не має бути жодних сумнівів.
Чому бомбардування Ірану не принесуть перемоги
Джон Файнер: На Близькому Сході триває ще одна війна з противником, який вважає ставки екзистенційними. Іран перебуває під економічним тиском, але й далі атакує кораблі та інфраструктуру й, схоже, не готовий капітулювати. Ви наголошували, що Сполученим Штатам ще ніколи не вдавалося досягти перемоги самими бомбардуваннями. Як ви оцінюєте цю війну і що порадили б президентові?
Вільям Макрейвен: Дуже сумніваюся, що він мені зателефонує, але я розумію, у чому для адміністрації полягала спокуса. ХАМАС відтиснули в Газі, по "Хезболлі" завдали тяжких ударів у Лівані, шиїтські угруповання в Іраку й Сирії були розгромлені, а в січні Іран пережив велике повстання. Хтось міг сказати, що Іран, імовірно, слабший, ніж будь-коли, а отже діяти треба саме тепер.
Але є причина, чому Сполучені Штати не робили цього від 1979 року. Військові попередили б президента про три речі. По-перше, змінити режим важко. Усунення верховного лідера не змінить розклад автоматично: Корпус вартових Ісламської революції – розгалужена, глибоко вкорінена в житлових кварталах структура, яка готувалася до цього з 1979 року. По-друге, ми ніколи не перемагали самими бомбардуваннями, і ніхто не вірив, що американські повітряно-десантні дивізії підуть маршем на Тегеран. По-третє, не можна говорити про Іран, не говорячи про Ормузьку протоку. Після першого удару Іран, імовірно, спробував би її перекрити, а розмінування цього фарватеру було б складним.
Клаузевіц писав, що оборона сильніша за наступ: тому, хто обороняється, досить зберегти й захистити своє, тоді як нападник має нав'язати противникові свою волю. Ми були стороною, що наступала. Навіть якщо флот і авіацію Ірану буде розгромлено, а його ядерну програму знищено, режим переможе, якщо виживе, бо зможе відновитися. Логіка нагадує російське вторгнення в Україну: українцям було досить захищатися, тоді як Росія мала нав'язати їм свою волю. Ірану досить оборонятися, а нам важко нав'язати свою волю.
Спеціальні операції після війни з тероризмом
Джейк Салліван: Після 11 вересня сили спеціальних операцій відігравали центральну роль у розгромі терористичних мереж. Тепер США ввійшли в добу суперництва великих держав і мають стримувати Росію, Китай, Іран та інших або готуватися до війн іншого типу. Яке місце посідають сили спеціальних операцій, якщо тероризм залишається загрозою, але геополітика змінилася?
Вільям Макрейвен: Спільнота спеціальних операцій завжди знала, що цей час настане. Ми сподівалися, що глобальна війна з тероризмом так чи інакше завершиться, хоча терористична загроза залишатиметься завжди, і розуміли, що зрештою повернемося до суперництва з майже рівними противниками. Для нас це не зовсім нове: цим ми займалися до 11 вересня.
Сили спеціальних операцій давно допомагають значно розширювати можливості основних сил. Невеликі підрозділи в критично важливих місцях можуть у різний спосіб підтримувати союзників, далекобійні вогневі засоби та звичайні війська. Під час війни з тероризмом ми часто були головним елементом операції, якому допомагали кораблі й авіація. Тепер допоміжним елементом стаємо ми.
У таких районах, як перший і другий острівні ланцюги в Тихому океані, ми визначаємо, де можемо допомогти навчати союзників і де невеликі групи можуть працювати поруч із ними, надаючи командувачам об'єднаних бойових командувань і звичайним військам більше варіантів дій. Частину цієї роботи ми продовжували й під час війни з тероризмом, але нині значно посилюємо зусилля.
Де Макрейвен був 11 вересня
Джейк Салліван: Де ви були 11 вересня 2001 року? Що ви думали й відчували, коли розгорталися події того дня?
Вільям Макрейвен: Приблизно за місяць до того я потрапив у серйозну аварію під час стрибка з парашутом. Мене вже виписали з лікарні, але лікарняне ліжко перевезли до мого будинку на базі. Я був тяжко травмований і майже не міг рухатися. Я лежав там, коли моя теща зателефонувала й сказала ввімкнути телевізор. Тоді ми побачили весь масштаб катастрофи.
Двоє моїх синів уже жили окремо й закінчили навчання. Я зателефонував їм і сказав: "Світ щойно змінився. Я не знаю, як саме він змінився і що це означатиме для нашої родини, але не сумнівайтеся: світ щойно змінився". Я не уявляв, що це визначить наступні 15 років мого життя, а для світу наслідки триватимуть ще довше.
Я думаю про трагедію в Нью-Йорку, Пенсильванії та Вашингтоні, про самовідданих працівників екстрених служб, про сотні тисяч солдатів, моряків, льотчиків, морських піхотинців, працівників Державного департаменту й розвідки, які вирушили на цю війну. Я завжди пишаюся роботою сил спеціальних операцій, але молоді чоловіки й жінки у звичайних військах, дипломатичній службі та розвідувальній спільноті заслуговують не меншого визнання.
Як полювали на Усаму бен Ладена
Джейк Салліван: Наприкінці 2010 року ви дізналися, що американська розвідка, можливо, з'ясувала, де живе Усама бен Ладен. Що було далі?
Вільям Макрейвен: У грудні 2010 року голова Об'єднаного комітету начальників штабів адмірал Майк Маллен приїхав до Афганістану й сказав мені, що ЦРУ вважає, ніби вийшло на слід бен Ладена, і, можливо, за кілька тижнів викличе мене. Я поставився до цього дещо скептично, бо ми перевіряли чимало слідів, і кожен приводив у глухий кут.
За кілька тижнів мене справді викликали. Я заїхав до Пентагону поговорити з Малленом і міністром оборони Бобом Гейтсом, а потім зустрівся із заступником директора ЦРУ Майклом Мореллом. Він показав фотографії трапецієподібного комплексу в Абботтабаді й запитав, як мої люди його штурмували б. Я відповів, що він схожий на об'єкти, з якими ми мали справу щоночі. Наприкінці 2010 року ми проводили від 20 до 25 операцій за ніч в Іраку і від 10 до 12 в Афганістані. Комплекс був більший за звичайний, але нагадував афганську ціль, і особливої проблеми я не бачив.
Приблизно за тиждень агентство надало нам усю розвідувальну інформацію про чоловіка, якого називали "тим, хто прогулюється". Близько полудня він виходив і ходив подвір'ям за стінами заввишки близько п'яти з половиною метрів і завтовшки трохи більш як метр. На території стояли триповерховий житловий будинок і кілька менших споруд. ЦРУ мало дані повітряного спостереження, технічної та агентурної розвідки, однак не могло встановити, що ця людина була бен Ладеном.
Уперше я обговорював операцію з президентом Обамою приблизно на початку березня. Упродовж наступних двох місяців ми провели п'ять чи шість нарад. Щоразу він запитував директора ЦРУ Леона Панетту, чи був цей чоловік бен Ладеном. Панетта відповідав, що вважає його бен Ладеном, але визнавав: чимало аналітиків ЦРУ так не думали.
Саме через цю невизначеність я називав вибір Обами одним із найсміливіших президентських рішень у сучасній історії. Докази залишалися непрямими, а в Раді національної безпеки не було єдності. Дехто вважав операцію поганою ідеєю. Президент ухвалив мужнє рішення за неповної інформації, і зрештою воно виявилося правильним.
Ніч рейду проти бен Ладена
Джон Файнер: Розкажіть про 2 травня 2011 року. Де ви були й що подумали, коли впав гелікоптер, а потім коли дізналися, що бен Ладена знайшли?
Вільям Макрейвен: Кілька днів я майже не спав. Я керував операцією з імпровізованого командного пункту на базі в Джелалабаді біля афгансько-пакистанського кордону. На базі лише люди, які готувалися до завдання, знали, що відбувається щось незвичайне. Зі мною були від 12 до 15 людей з АНБ, ЦРУ, підрозділу SEAL, гелікоптерної групи та мого штабу.
Напередодні кожен оперативник і пілот пояснював мені свою роль біля макета комплексу, а я три-чотири години ставив їм запитання. Увечері перед вильотом бійці SEAL готувалися біля багаття. Приблизно за 30 хвилин до старту мій головний сержант Кріс Феріс сказав, що нам варто провести їх і сказати щось натхненне.
Поки ми йшли до них, я міркував, що сказати. Феріс нагадав девіз британської SAS: "Хто наважується, той перемагає". І тоді я зрозумів, що хотів би почути сам. Я сказав: "Після 11 вересня кожен із вас хотів узяти участь у рейді по бен Ладена. Що ж, ось це завдання, а ви – ті люди, які його виконають. Тож ходімо по бен Ладена". Гучних вигуків майже не було. Вони сіли в гелікоптери, і за 30 хвилин ми розпочали операцію.
Оскільки ми багато разів репетирували, мені належало ухвалити лише близько п'яти великих рішень. Якщо Пакистан виявить нас одразу після перетину кордону, на чверті або половині шляху до комплексу, чи повернемо ми назад? Так. На трьох чвертях шляху мені довелося б оцінити, що саме знає Пакистан. Я мав плани на випадок втрати одного гелікоптера, двох гелікоптерів і масових втрат. Вони лежали переді мною на одному аркуші.
Я хотів ухвалити ці рішення в тихій кімнаті за чашкою кави, а не в запалі подій. Коли все починає йти не так, емоції змушують продовжувати попри все й можуть завести ще глибше в біду. Важке рішення треба ухвалити заздалегідь.
Після 90 хвилин польоту перший гелікоптер опинився над комплексом. Я побачив, як його почало хитати, а потім він урізався у загін для тварин. Я розумів, що бійці не постраждали, але екіпаж другого гелікоптера не знав, що сталося, тому відвернув і сів зовні. План А більше не діяв.
Кожен оперативник брав участь, можливо, в сотні завдань. Вони проломили стіни й почали робити те, чого їх навчали, під керівництвом досвідчених командирів на місці. Приблизно через 15 хвилин після початку рейду я почув: "Заради Бога і країни. Джеронімо, Джеронімо, Джеронімо". "Джеронімо" було кодовим позначенням бен Ладена.
І тут я замислився, чи він мертвий. Усупереч поширеній думці, це не була операція лише на знищення. У нас був план захопити бен Ладена живим. Якби він підняв руки й явно не становив загрози, право збройних конфліктів зобов'язувало нас узяти його в полон. Цього не сталося, і оперативник, який увійшов до кімнати, зробив належні постріли. Коли я запитав підтвердження, надійшла відповідь: "Джеронімо, противника вбито в бою".
Приблизно через 25 хвилин після початку операції командир наземної групи повідомив про комп'ютери, жорсткі диски та документи на другому поверсі й почав їх збирати. Я встановив межу у 30 хвилин, бо моє дослідження спеціальних операцій показувало: після пів години ситуація починає змінюватися на користь противника, який розуміє, що відбувається, і становище погіршується. Тридцять хвилин стали 35, потім 40. Пакистан починав реагувати. Приблизно на 43-й хвилині я наказав виходити. Близько 48-ї хвилини гелікоптери злетіли з останками бен Ладена. Вони один раз дозаправилися в Пакистані й безпечно повернулися.
Джон Файнер: Навіть через стільки років від цієї історії в мене мороз по шкірі. Вона також показує, що найважчі рішення лідерам доводиться ухвалювати за неповної інформації та відсутності консенсусу.
Чому політизація війська послаблює Америку
Джон Файнер: Операція проти бен Ладена вимагала тісної співпраці Білого дому, розвідки й військових. Нещодавно ви попередили про стан цивільно-військових відносин і усунення адміністрацією Трампа висококваліфікованих вищих офіцерів. Ви писали, що президент і міністр оборони мають право й обов'язок звільняти офіцерів, які не відповідають високим вимогам, але суспільство та його обрані представники мають право знати причини. Чому ви так стурбовані?
Вільям Макрейвен: Президенти й раніше звільняли командувачів. Лінкольн усунув Джорджа Макклеллана, Трумен – Дугласа Макартура, а Боб Гейтс за схвалення президента звільнив міністра Військово-повітряних сил і начальника штабу ВПС. Але я особисто знаю офіцерів, яких усунула нинішня адміністрація, – Чарльза К'ю Брауна, Кріса Донаг'ю, Ренді Джорджа, Джима Слайфа, Лізу Франкетті, Лінду Фейган та інших. Це видатні люди.
Президент і міністр оборони, безумовно, мають право усувати офіцерів, які, на їхню думку, не відповідають стандарту. Але вони повинні пояснити причини американському народові, як це робили попередні керівники. Політичні зв'язки – недостатня причина. Військові офіцери не є політичними діячами. За 37 років служби я жодного разу не знав партійної належності колег і не цікавився нею. Ми служимо головнокомандувачеві незалежно від особистого ставлення, бо присягаємо Конституції.
Коли видатних офіцерів усувають із політичних причин – через те, що вони отримали підвищення за Байдена, знали генерала Марка Міллі тощо, – це послаблює військо. Це сигналізує іншим, що для просування потрібна політична лояльність міністрові оборони або президентові. Інституція перестає бути меритократією, і роботу можуть виконувати вже не найкращі офіцери.
Через це офіцери менш охоче відверто висловлюють свою професійну думку з військових питань. За президентів Буша й Обами я ніколи не боявся, що за відверту пораду мене звільнять. Їм не завжди подобалися мої рекомендації, вони не завжди їх приймали, і це нормально. Моєю роботою було дати найкращу пораду; після ухвалення рішення мій обов'язок – віддати честь і виконати наказ. Без такої свободи страждають і збройні сили, і національна безпека.
Непояснені звільнення спричиняють ланцюгову реакцію. Офіцери можуть вирішити, що мають політично пристосовуватися й мовчати, якщо їхнє професійне судження суперечить бажанням міністра або президента. Так не можна керувати військом.
Джон Файнер: Як майбутня адміністрація могла б виправити шкоду, не запроваджуючи дзеркальної перевірки на лояльність?
Вільям Макрейвен: Наступні президент і міністр оборони повинні одразу внести ясність. Вони мають сказати офіцерам: "Я очікую від вас найкращої військової поради незалежно від того, якою, на вашу думку, є моя позиція". Якщо когось усувають, президент повинен пояснити причину офіцерському корпусові й суспільству.
Такі сильні лідери, як Буш і Обама, чекали, що люди в Ситуаційній кімнаті висловлюватимуться. Якщо ви мовчите, то або вам бракує моральної мужності сказати те, що вважаєте правильним, або ви не та людина, яка їм потрібна за столом. Це можна виправити, але лише якщо керівник чітко покаже, що відвертість перед владою вітається.
Чому Америка не може воювати без союзників
Джейк Салліван: Ще одна особлива перевага США – безпрецедентна мережа союзів. Ви писали, що війна – не двобій, який варто вести наодинці, а зневага до союзників безпосередньо загрожує могутності Америки. Як ви оцінюєте нинішній стан цих союзів?
Вільям Макрейвен: Це одне з моїх найбільших занепокоєнь. Упродовж 37 років служби – в Азії, Латинській Америці, Європі чи на Близькому Сході – союзи були життєво важливі. Я створив Штаб спеціальних операцій НАТО й кілька років ним керував. Військові наших союзників так само героїчно й патріотично служать своїм країнам, як американці – своїй.
Вінстону Черчиллю приписують слова: гірше за війну разом із союзниками може бути лише війна без них. Із союзниками буває складно. Ми маємо культурні, технологічні відмінності та різні підходи до керівництва. Але у вирішальний момент ви хочете бачити їх поруч.
Не можна запрошувати очільників держав до Овального кабінету, принижувати їх, ображати їхні країни, а потім чекати допомоги, коли вона знадобиться. Нинішня адміністрація ізолює Сполучені Штати, відштовхуючи одного союзника за іншим, і розриває зв'язки з деякими найважливішими партнерами. Це послабить Америку і як державу, і як військову силу.
На відновлення довіри піде багато часу. Союзники можуть привітати наступного президента, але питатимуть, хто прийде за чотири роки. За одну ніч цього не виправити. Наступна адміністрація має простягнути оливкову гілку, знову запросити лідерів до Овального кабінету й виявити повагу. Розбіжності слід обговорювати за зачиненими дверима. На публіці союзи мають виглядати сильними, адже противники бачать кожен розрив і намагаються його розширити.
Заправити ліжко і стати лідером-служителем
Джейк Салліван: У знаменитій промові перед випускниками Техаського університету 2014 року ви порадили їм заправляти ліжко. Який ширший зміст ви хотіли донести?
Вільям Макрейвен: Коли президент університету Білл Пауерс запросив мене виступити, для мене це було великою честю, але в мене залишалася основна робота – керувати Командуванням спеціальних операцій США. За півтора тижня до промови я почав робити ввечері нотатки. У середу перед суботньою церемонією зрозумів, що промова невдала. Дружина порадила написати про те, що я знаю. Я відповів, що єдине, що знаю, – це як бути "морським котиком". Вона запропонувала написати про це.
За шість місяців базової підготовки SEAL курсант стикається майже з усіма випробуваннями, які можуть трапитися людині в житті. Вас обов'язково змусять зазнати невдачі. Вас збивають із ніг, піддають постійному тиску й виснажують. Вам доводиться керувати у важкі часи. І все ж щоранку ми мали заправляти ліжка для перевірки.
Якось я запитав загартованого ветерана В'єтнаму, навіщо ми витрачаємо на це стільки часу. Він відповів, що добре заправлене ліжко й гордість за зроблене спонукають виконати ще одне завдання, потім наступне. Річ також у дрібницях: якщо ви не можете заправити ліжко за найсуворішими вимогами, як вам довірять керувати складною операцією SEAL? Навчіться правильно робити малі справи – і навчитеся правильно робити великі.
Мама завжди казала мені заправляти ліжко, але не пояснювала навіщо. Тепер я роблю це щоранку й трохи пишаюся результатом: це спонукає мене правильно починати день. Єдиний мінус у тому, що після тієї промови дружина вирішила цілком доручити мені наше величезне двоспальне ліжко.
Джон Файнер: Ви також писали про лідерство як служіння. Що для вас означає це поняття?
Вільям Макрейвен: Після В'єтнаму американське військо змінилося. Такі керівники, як Норман Шварцкопф і Колін Пауелл, розуміли, що старий диктаторський підхід не спрацює в армії, яку комплектують добровольцями. Збройні сили почали переходити до моделі лідерства-служіння.
Моя робота як лідера – допомагати чоловікам і жінкам, які працюють зі мною, ставати кращими. Вони мають бути добре навчені, оснащені й мати свободу виконувати свою роботу. Коли вони зазнають невдачі, ви вимагаєте, щоб вони відповідали за неї, і самі берете на себе відповідальність. Поліпшуючи команду, ви допомагаєте стати кращим кожному.
Якщо лідерство для вас зводиться до вашого підвищення, нагород і привілеїв, ви, ймовірно, не підходите для цієї роботи. Іноді потрібні жорсткість і вимогливість, продиктована турботою. Але частіше робота лідера полягає в тому, щоб допомагати підлеглим ставати кращими. Тоді кращими стають і всі навколо.
